財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理課程相關(guān)案例分析及參考解答一、投資風(fēng)險(xiǎn)管理（一）銥星計(jì)劃失敗案例
失敗原因：
1.經(jīng)濟(jì)危機(jī)和突發(fā)性事件的產(chǎn)生；
2.印度項(xiàng)目主管部門(mén)的拖拉懈??；
3.投資環(huán)境不成熟，投資管理體制缺少配套改革措施；
4.項(xiàng)目的開(kāi)展與費(fèi)用之間的矛盾沒(méi)有處理好；
5.市場(chǎng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)定位錯(cuò)誤。錯(cuò)誤的高估了自己，定價(jià)過(guò)高，用戶望而卻步。
6.科技水平不夠，不能將新科技應(yīng)用在產(chǎn)品制造上。
（二）億唐失敗案例
失敗原因：
1.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)存在：億唐本身缺少對(duì)市場(chǎng)需求的科學(xué)預(yù)測(cè)，高估消費(fèi)者消費(fèi)能力，他們太高估了互聯(lián)網(wǎng)品牌和實(shí)體品牌的差異，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)定位模糊不清，盲目擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，缺少競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)；
2.商業(yè)計(jì)劃脫離實(shí)際。海歸對(duì)中國(guó)國(guó)情現(xiàn)實(shí)缺乏實(shí)地考察了解，商業(yè)計(jì)劃難免水土不服；
3.管理風(fēng)險(xiǎn)的存在：團(tuán)隊(duì)人員雖然高學(xué)歷但是缺少實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，生活奢侈工作管理不當(dāng)，缺乏獨(dú)特思維能力；
4.財(cái)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)：資金管理不當(dāng)，濫用資金，使得各個(gè)環(huán)節(jié)成本支出過(guò)高。
（三）美的理財(cái)被騙案例
被騙原因：
1.合肥美的電冰箱有限公司資金充裕，進(jìn)行了多元化發(fā)展，貪求巨額投資回報(bào)；
2.安泰公司等用款方作假以獲取資金；
3.同學(xué)之間的信任被利用，工作場(chǎng)所管理松懈被利用造假；
4.巨大的利益促使理財(cái)騙局中各方走向了合同造假的道路。
信息披露是否違規(guī)：
不違規(guī)。該詐騙事項(xiàng)預(yù)計(jì)的損失金額有限，在信息披露及會(huì)計(jì)處理上，公司遵循了相關(guān)法規(guī)及會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，不存在違規(guī)事項(xiàng)。
美的集團(tuán)稱(chēng)，目前案件偵查工作正在有序進(jìn)行，進(jìn)展順利，公司已收回部分委托理財(cái)資金，凍結(jié)和查扣了大部分涉案資金或資產(chǎn)，預(yù)計(jì)整體損失可控。上市公司發(fā)生的重大訴訟、仲裁事項(xiàng)涉及金額占公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)絕對(duì)值10%以上，且絕對(duì)金額超過(guò)1000萬(wàn)元的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)披露。截至2016年末，美的集團(tuán)總資產(chǎn)為1706億元，歸屬上市公司股東凈資產(chǎn)為611.27億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)為146.84億元。此次美的集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)理財(cái)信托產(chǎn)品規(guī)模10億元，期限為2年，額度包含在美的集團(tuán)經(jīng)過(guò)董事會(huì)及股東大會(huì)整體審議通過(guò)的授權(quán)額度范圍之內(nèi)。由于當(dāng)時(shí)該詐騙案件尚未偵查完結(jié)，為不影響案件偵破工作，尚不能做更詳細(xì)說(shuō)明，所以沒(méi)有及時(shí)披露。
二、運(yùn)營(yíng)資金風(fēng)險(xiǎn)管理（一）德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行破產(chǎn)案例
造成此次重大損失的原因主要有：
1.銀行的最高決策層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，對(duì)雷曼兄弟的破產(chǎn)事件事先準(zhǔn)備不足，沒(méi)有提前制定出妥善的應(yīng)對(duì)方案。
2.銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門(mén)信息溝通不通暢，相互之間的協(xié)調(diào)不及時(shí)。
3.銀行內(nèi)部的應(yīng)急措施不完備也是造成損失的原因之一。
如何防范：
1.完善的公司治理結(jié)構(gòu)是有效內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。
2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)工作以提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平。
3.建立高度有效的信息溝通渠道。
4.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。
（二）四川長(zhǎng)虹巨虧案例
長(zhǎng)虹與APEX合作的原因：
1.實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)虹的海外戰(zhàn)略、提高銷(xiāo)售額，打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)，APEX公司在美國(guó)市場(chǎng)有一定影響力；
2.APEX公司的掌舵人是季龍粉，是美籍華人，是下一代最具有全球影響力的十五個(gè)商人之一；
高額應(yīng)收賬款原因：
1.客戶選擇錯(cuò)誤，季龍粉拖欠國(guó)內(nèi)數(shù)家電器公司的貨款早已聲名狼藉；
2.APEX主要通過(guò)小額交易建立信譽(yù)，然后采用賒賬的方式進(jìn)行大額貿(mào)易，以后就不還錢(qián)；
3.長(zhǎng)虹缺少完備的事前事中事后應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理體系；
4.長(zhǎng)虹高層前期過(guò)于信任APEX公司，沒(méi)有及時(shí)阻斷發(fā)貨；
5.美國(guó)政府的反傾銷(xiāo)措施。
（三）王健林賣(mài)樓案例
啟示：
從投資回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)控制角度來(lái)看，中國(guó)房企“走出去”投資海外商用物業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，但是一旦涉及重建等重大改造或開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，來(lái)自國(guó)外政府的政策風(fēng)險(xiǎn)，尤其是政策連續(xù)性的風(fēng)險(xiǎn)很高，包括在匯率變動(dòng)情況下，企業(yè)承受的壓力可能更大。
境外政策的不確定性、風(fēng)土人情、民聲民意都可能會(huì)為大企業(yè)帶來(lái)一定的挑戰(zhàn)，文化差異、政策變化、法律風(fēng)險(xiǎn)等都可能成為影響因素。
三、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理（一）波音與麥道合并案例
空客反對(duì)的原因：
防止競(jìng)爭(zhēng)平衡被打破而產(chǎn)生壟斷對(duì)自己不利；
歐盟支持空客反對(duì)其合并
合并的原因：
1.波音需要更多的技術(shù)員工和更大的生產(chǎn)能力；
2.波音需要增強(qiáng)自身實(shí)力，以與空中客車(chē)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。
（二）三一收購(gòu)大象案例
三一并購(gòu)大象的原因：
1.三一為了業(yè)務(wù)擴(kuò)展和品牌國(guó)際化而進(jìn)行了戰(zhàn)略性并購(gòu)；
2.三一將獲得技術(shù)領(lǐng)先的“德國(guó)制造”產(chǎn)品及創(chuàng)新，豐富了產(chǎn)品組合；
3.獲得對(duì)方在世界范圍內(nèi)相當(dāng)成熟的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和渠道資源，具有國(guó)際知名度的頂級(jí)品牌資源。
面臨的風(fēng)險(xiǎn)：
1.并購(gòu)中存在著現(xiàn)金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和超支風(fēng)險(xiǎn)，三一重工收購(gòu)須花26.54億元人民幣，而據(jù)2012年三季報(bào)顯示經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流為負(fù)15.16億元，收購(gòu)后三一將承擔(dān)普茨邁斯特的所有債務(wù)，以三一重工目前的資金狀況尚不足以收購(gòu)的起普茨邁斯特；
2.并購(gòu)后的管理整合、文化整合風(fēng)險(xiǎn)和人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)，三一重工此前并無(wú)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，文化整合，市場(chǎng)兼容都會(huì)成為潛在問(wèn)題，同時(shí)并購(gòu)后招聘整合的海外員工與中國(guó)企業(yè)存在文化認(rèn)同風(fēng)險(xiǎn)；
3.目前在歐元匯率走低的吸引下，對(duì)待歐洲的企業(yè)并購(gòu)除了有利的一面，更要看到挑戰(zhàn)的一面，存在信息不對(duì)稱(chēng)和不確定性風(fēng)險(xiǎn)。
（三）吉利收購(gòu)沃爾沃案例
收購(gòu)原因：
1.吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，渴望技術(shù)，提升品牌，吉利從2007年開(kāi)始就提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：不打價(jià)格戰(zhàn)，而是將核心競(jìng)爭(zhēng)力從成本優(yōu)勢(shì)重新定位為技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)服務(wù)；
2.為了提高吉利在國(guó)際市場(chǎng)的份額和競(jìng)爭(zhēng)力，吉利需要打入國(guó)際市場(chǎng)的?通行證，而收購(gòu)品牌無(wú)疑是捷徑；
3.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人因素，李書(shū)福果斷敢賭敢拼敢挑戰(zhàn)的性格特征；
4.福特?fù)?dān)心技術(shù)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用同時(shí)看重中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)。
風(fēng)險(xiǎn)防范：
1.文化整合風(fēng)險(xiǎn)的管理：吉利和沃爾沃必須相互尊重，雙方盡可能地去了解對(duì)方的企業(yè)文化和管理模式;
2.人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的管理：留住沃爾沃的人才，引進(jìn)新人才，提高內(nèi)部人才培養(yǎng)能力，制定新的獎(jiǎng)勵(lì)考核機(jī)制，更好地提升瑞典現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的效率。通過(guò)在中國(guó)建立新的研發(fā)中心，以降低人力和開(kāi)發(fā)成本；
3.加強(qiáng)品牌定位的準(zhǔn)確性：把吉利定位于中檔車(chē)品牌，盡可能地消化和吸收沃爾沃的技術(shù)，同時(shí)保持自主創(chuàng)新，把沃爾沃從低檔車(chē)品牌提升到中檔車(chē)品牌；
4.管理整合風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)的管理：堅(jiān)持兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)在吉利，一個(gè)在沃爾沃，定期召開(kāi)這兩支團(tuán)隊(duì)的交流會(huì)，保持沃爾沃歐洲市場(chǎng)基礎(chǔ)上，繼續(xù)開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)，并消化和吸收中國(guó)的經(jīng)營(yíng)方式去搶占龐大的中國(guó)市場(chǎng)；
5.提高資金回籠速度。保持其現(xiàn)金流是資金鏈的關(guān)鍵，這就要迅速擴(kuò)大吉利和沃爾沃的銷(xiāo)量，以滿足這些資本的回報(bào)訴求；
6.拓寬產(chǎn)品線，盡可能釋放產(chǎn)能，最終實(shí)現(xiàn)盈利。吉利在成本控制方面具有成功的經(jīng)驗(yàn)，如通過(guò)實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略增加各車(chē)型之間共享零部件部分的比率，重組和精簡(jiǎn)供應(yīng)商，改良內(nèi)部控制系統(tǒng)以及有效控制生產(chǎn)成本等措施，保證了企業(yè)良好的盈利能力。
（四）老百姓大藥房并購(gòu)案例
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控：
1.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，使被并購(gòu)的門(mén)店服從自己的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，已達(dá)成目標(biāo)和行動(dòng)上的一致；
2.整合各個(gè)被并購(gòu)的門(mén)店的財(cái)務(wù)制度體系財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控措施包括哪幾個(gè)方面，并納入自己的財(cái)務(wù)體系，規(guī)范所有門(mén)店的財(cái)務(wù)處理流程；
3.整合會(huì)計(jì)核算體系，統(tǒng)一財(cái)務(wù)賬簿、會(huì)計(jì)科目和憑證管理，按照國(guó)家法律法規(guī)及時(shí)計(jì)提商譽(yù)減值準(zhǔn)備；
4.整合資產(chǎn)債務(wù)，優(yōu)化門(mén)店資源配資，重點(diǎn)分配給業(yè)績(jī)突出的門(mén)店，關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的門(mén)店；
5.整合績(jī)效評(píng)估體系，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回收管理，增強(qiáng)償債能力；
6.調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，放緩并購(gòu)速度，同時(shí)拓寬融資渠道。
四、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理（一）八佰伴破產(chǎn)案例
原因：
1.擴(kuò)張過(guò)速、銀根緊礎(chǔ)、缺乏銀行做后盾支持。八佰伴投資策略失誤，擴(kuò)展太快。在舊店未上軌道前便大力擴(kuò)張新分店，以致債臺(tái)高筑；
2.未有自置物業(yè)、租金急升、負(fù)擔(dān)沉重?未購(gòu)置物業(yè)，租金逐年大幅調(diào)升，1997年，八佰伴單是租金開(kāi)支就已達(dá)4.6億港元，相當(dāng)于總營(yíng)業(yè)額的11％；
3.經(jīng)營(yíng)策略未能順應(yīng)市場(chǎng)變化做出調(diào)整，百貨業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已大為改變，商場(chǎng)面積越大，租金開(kāi)支越巨，雇請(qǐng)的員工就越多。而且并不是所有陳列出來(lái)的商品都暢銷(xiāo)，其中不少是流轉(zhuǎn)速度極慢的商品，既占?jí)嘿Y金，又欠缺效益；
4.在投資策略上，很多店鋪選點(diǎn)缺乏科學(xué)性，脫離當(dāng)?shù)丨h(huán)境，盲目發(fā)展；
5.市場(chǎng)定位模糊，缺乏吸引力，商品定位卻在低檔貨上，?80％的貨品在香港或中國(guó)內(nèi)地采購(gòu)，由于經(jīng)營(yíng)費(fèi)用關(guān)系，許多商品價(jià)格偏貴，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力；
6.缺少管理人才、經(jīng)營(yíng)管理失調(diào)?缺乏中層管理人才，內(nèi)部管理混亂，與外部擴(kuò)展戰(zhàn)略脫節(jié)。
類(lèi)似企業(yè)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)防范：
1.調(diào)整投資擴(kuò)展策略，減緩擴(kuò)張速度；
2.經(jīng)營(yíng)策略隨環(huán)境變化要調(diào)整改變；
3.海外投資需要考慮匯率和經(jīng)濟(jì)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)；
4.內(nèi)部管理體制機(jī)制要更加健全。
（二）TCL歐洲破產(chǎn)案例
啟示：
1.加強(qiáng)政治風(fēng)險(xiǎn)控制：
（1）充分了解目的國(guó)或地區(qū)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)規(guī)則政策，減少矛盾與沖突；
（2）積極投保政治風(fēng)險(xiǎn)，減少發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)的損失；
（3）地域分散經(jīng)營(yíng)，避免過(guò)于集中化而造成搶奪當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的客戶的現(xiàn)象；
（4）加大當(dāng)?shù)氐膯T工比例，處理好與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，密切經(jīng)濟(jì)聯(lián)系。
2.提升企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平，控制成本，提高整體利潤(rùn)水平以應(yīng)對(duì)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。
3.注重技術(shù)創(chuàng)新和銷(xiāo)售渠道構(gòu)建，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈高端發(fā)展，避免價(jià)格戰(zhàn)與客戶搶占引發(fā)的沖突；
4.企業(yè)文化整合時(shí)要盡可能充分了解目標(biāo)企業(yè)的當(dāng)?shù)匚幕驮镜钠髽I(yè)文化,采取相應(yīng)的措施和管理方式來(lái)加以整合,吸收被收購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的成分,重構(gòu)適合于并購(gòu)后企業(yè)的、融合了各自?xún)?yōu)勢(shì)并有所發(fā)展的新的企業(yè)文化。
（三）中澳鐵礦案例
遭人“捅刀”原因：
1、交易文件不夠明確，錯(cuò)信合伙人：
在雙方合同履行過(guò)程中就分歧進(jìn)行協(xié)商時(shí)，帕默爾不斷改變立場(chǎng)，要價(jià)越來(lái)越高，導(dǎo)致雙方最后不得不以訴訟的形式來(lái)解決糾紛。由于交易結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜以及交易文件中的某些用語(yǔ)不夠明確，使得帕默爾可以利用合同里的相關(guān)條款向法院起訴中信泰富。
2、海外經(jīng)驗(yàn)不足，錯(cuò)選總承包商：
中信泰富此前沒(méi)有海外大型礦山開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目前期調(diào)研不充分，使得各方面都無(wú)法與項(xiàng)目的巨大規(guī)模、技術(shù)瓶頸和復(fù)雜的投資環(huán)境相匹配，埋下了項(xiàng)目失敗的隱患。其次，過(guò)度依賴(lài)總承包商中冶集團(tuán)，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)中冶集團(tuán)施工整體設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，對(duì)于此后發(fā)生的工期一拖再拖和項(xiàng)目報(bào)價(jià)節(jié)節(jié)增加的情況缺乏有效的應(yīng)對(duì)方案。
3、錯(cuò)估行業(yè)形勢(shì)，遭三巨頭“設(shè)計(jì)”：
從2004年開(kāi)始，隨著中國(guó)的發(fā)展，“中國(guó)特需”成為影響鐵礦石價(jià)格變動(dòng)的主導(dǎo)因素，全球三大鐵礦石巨頭把鐵礦石價(jià)格抬得過(guò)高，國(guó)際鐵礦石價(jià)格直線上漲。隨后，鐵礦石的供求形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，鐵礦石價(jià)格大幅下降，造成項(xiàng)目進(jìn)退兩難的局面。
五、財(cái)務(wù)困境與財(cái)務(wù)預(yù)警（一）復(fù)盤(pán)金立失敗案例
失敗原因：
1.營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用并沒(méi)有發(fā)揮到用處，營(yíng)銷(xiāo)策略并不理想，廣告定位模糊，以廣撒網(wǎng)的方式卻見(jiàn)不到魚(yú)
2.金立手機(jī)市場(chǎng)定位不清晰。金立手機(jī)平均價(jià)位約在1864元，比魅族、小米和榮耀要高出不少，從性?xún)r(jià)比q而言，不具備任何優(yōu)勢(shì)。
3.產(chǎn)品創(chuàng)新。在曾經(jīng)的非智能手機(jī)時(shí)代，手機(jī)的功能變化不大，產(chǎn)品更新?lián)Q代需要新加入的元素要求不高，所以，那時(shí)候崛起的手機(jī)巨頭不容易倒，新的手機(jī)廠家也很難從他們手中分到一杯羹。
4.董事長(zhǎng)存在挪用資金的嫌疑，導(dǎo)致內(nèi)部管控失控，資金出現(xiàn)漏洞。
（二）貝因美隕落案例
隕落原因：
1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化導(dǎo)致行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，整體銷(xiāo)售未達(dá)預(yù)期，導(dǎo)致當(dāng)期銷(xiāo)售收入未達(dá)預(yù)期，同時(shí)市場(chǎng)投入費(fèi)用門(mén)檻提高，嚴(yán)重影響利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)；
2.公司預(yù)期對(duì)其采購(gòu)訂單不足，預(yù)計(jì)執(zhí)行該協(xié)議變?yōu)樘潛p合同，滿足預(yù)計(jì)負(fù)債的確認(rèn)條件，減少了公司利潤(rùn)；
3.因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈效期較短的產(chǎn)品買(mǎi)贈(zèng)及消費(fèi)者促銷(xiāo)受限，產(chǎn)品到期報(bào)廢致使存貨核銷(xiāo)較原預(yù)期增加；
4.應(yīng)收賬款回款未達(dá)預(yù)期，較預(yù)測(cè)的壞賬準(zhǔn)備增加而減少公司利潤(rùn)；
5.內(nèi)部管理和營(yíng)銷(xiāo)體系薄弱，隨著貝因美的業(yè)績(jī)下滑大量而導(dǎo)致中堅(jiān)力量流失；
6.頻繁換帥，2011年7月，也就是貝因美上市后三個(gè)月，貝因美創(chuàng)始人謝宏因“個(gè)人健康”原因辭職，貝因美的靈魂人物缺失。
六、成本風(fēng)險(xiǎn)管理（一）京東物流案例
京東物流成本難以管控的原因：
1.履約環(huán)節(jié)主要由京東物流來(lái)完成，包括采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、客戶服務(wù)和支付處理等，倉(cāng)儲(chǔ)和配送是費(fèi)用占比最高的兩個(gè)環(huán)節(jié)；
2.京東配送員的五險(xiǎn)一金和商業(yè)保險(xiǎn)繳納額，是其他民營(yíng)物流公司配送員的3-6倍；
3.業(yè)內(nèi)通常把倉(cāng)庫(kù)做成控貨中心，京東物流卻想做成盈利中心，在運(yùn)營(yíng)模型上必然導(dǎo)致虧損，京東物流在過(guò)去是資金消耗型的后勤部隊(duì)，沒(méi)有被定位成盈利工具；
4.京東和阿里已經(jīng)在電商和快遞物流領(lǐng)域同時(shí)形成直接競(jìng)爭(zhēng)。
啟示：
京東物流的起因并不是一家真正意義上的物流公司，而只是為了給電商做配套，定位和能力限制了京東物流的開(kāi)放，短時(shí)間內(nèi)想要走出京東封閉的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)盈利很困難。
但是，京東物流擁有京東商城這個(gè)超級(jí)物流訂單池，還有完善的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)及落地配服務(wù)網(wǎng)，建立合理的薪酬機(jī)制，做強(qiáng)有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模塊，逐漸盈利不是問(wèn)題。
（二）蘋(píng)果裝飾陷糾紛案例
母公司幫助子公司原因：
1.子公司拖欠材料供應(yīng)商的款項(xiàng)會(huì)影響整個(gè)公司品牌在全國(guó)的市場(chǎng)形象；
2.子公司、分店基本都按照母公司出資控股、優(yōu)秀員工共同入股的模式運(yùn)行，母公司高層認(rèn)為幫助子公司擺脫危機(jī)的可能性比較大；
3.子公司員工人數(shù)比較多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控措施包括哪幾個(gè)方面，破產(chǎn)可能導(dǎo)致大量員工失業(yè)，進(jìn)而影響母公司人員積極性。
公司陷糾紛的原因：
1.財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位：子公司存在大量賒銷(xiāo)狀況，收了裝修款卻遲遲不入場(chǎng)引起投訴，愈演愈烈；
2.內(nèi)部成本風(fēng)險(xiǎn)控制不力：大量的擠兌在同一時(shí)刻爆發(fā)，總公司的資金鏈一下子到了極度緊張的狀態(tài)；
3.盲目擴(kuò)張：?jiǎn)T工創(chuàng)業(yè)開(kāi)分公司、做大產(chǎn)值、獲取現(xiàn)金流、繼續(xù)開(kāi)分公司，單純追逐年產(chǎn)值而放棄對(duì)利潤(rùn)的考核，資不抵債嚴(yán)重。
七、預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理（一）秦池失敗案例
失敗原因：
1.對(duì)于廣告宣傳費(fèi)用的預(yù)算編制過(guò)于隨意，不具備科學(xué)性，巨額廣告加大經(jīng)營(yíng)杠桿作用程度，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；
2.秦池的生產(chǎn)能力與預(yù)計(jì)存在很大差距，不能滿足預(yù)計(jì)市場(chǎng)銷(xiāo)量；
3.收購(gòu)川酒進(jìn)行勾兌，引發(fā)消費(fèi)者誠(chéng)信危機(jī)；
4.秦池經(jīng)營(yíng)者短期經(jīng)濟(jì)思維，忽視企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)獲取與發(fā)展；
5.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡，盈利能力與流動(dòng)矛盾惡化。
（二）中國(guó)大飛機(jī)項(xiàng)目案例
未來(lái)會(huì)商業(yè)成功嗎：
很大概率會(huì)成功
1.客戶市場(chǎng)方面：C919大型客機(jī)擁有中國(guó)國(guó)際航空公司等23家國(guó)內(nèi)外用戶，訂單總數(shù)570架，其中包括美國(guó)通用電氣租賃等國(guó)際客戶，市場(chǎng)容量有望超過(guò)1000 億美元；
2.競(jìng)爭(zhēng)方面：C919售價(jià)在5000萬(wàn)美元左右，相比同級(jí)別的波音737與空客A320具有很強(qiáng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是海外市場(chǎng)，C919都具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
3.生產(chǎn)技術(shù)方面：C919大型客機(jī)的各項(xiàng)驗(yàn)證試驗(yàn)全面鋪開(kāi)。C919大型客機(jī)的各項(xiàng)生產(chǎn)工作正同步開(kāi)展，運(yùn)營(yíng)支持體系獲局方認(rèn)可。全機(jī)疲勞試驗(yàn)機(jī)完成制造，首批交付飛機(jī)零組件開(kāi)工投產(chǎn)，系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)訂單正在發(fā)放；
4.國(guó)家政策方面：在航空市場(chǎng)上，民航局將積極鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)航空公司使用C919飛機(jī)，并不斷推進(jìn)中外適航合作，大力支持中國(guó)商飛拓展國(guó)際航空市場(chǎng)；
5.國(guó)際合作：中加雙邊適航協(xié)議已順利簽署，中美雙邊適航磋商取得積極進(jìn)展，中歐適航合作進(jìn)一步加強(qiáng)，中俄合作共同開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目。
八、財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理
萬(wàn)福生科造假原因：
1.利益驅(qū)使：為了達(dá)到上市的要求，募集巨額資金，一旦業(yè)績(jī)虧損，隨之而來(lái)的就是股價(jià)的下跌，直接影響他們的利益，造假就只能持續(xù)下去；
2.公司整體不良的道德環(huán)境：公司董事長(zhǎng)龔永福聲稱(chēng)："公司的前景是好的，財(cái)務(wù)造假僅僅是為了給投資者留下好印象",并說(shuō)自己對(duì)上市的需求一無(wú)所知，財(cái)務(wù)造假的會(huì)計(jì)人員也說(shuō)自己是迫于上級(jí)的壓力，不得不造假，反映出個(gè)人素質(zhì)低下以及誠(chéng)信缺失的問(wèn)題；
3.公司償債的需要：萬(wàn)福生科自 2008 年到 2010 年的資產(chǎn)負(fù)債率，2008 年為 78%、2009 年為58%、2010 年為 58%,可以說(shuō)萬(wàn)福生科的資產(chǎn)負(fù)債率長(zhǎng)期以來(lái)處于偏高的情況，而且這些負(fù)債大多數(shù)均為短期負(fù)債，在短期內(nèi)急需大量資金；
4.財(cái)務(wù)造假的處罰力度不足以及違法成本太低；
平安證券公司應(yīng)該不知道造假，但參與的公司人員可能知道：
平安證券投行業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，然而其內(nèi)控環(huán)節(jié)也存在不足，對(duì)質(zhì)量的把控相對(duì)薄弱。
平安證券副總經(jīng)理周強(qiáng)透露，他們公司人員在核查萬(wàn)福生科財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)，是發(fā)現(xiàn)過(guò)“問(wèn)題”的，也曾懷疑“是變相的資金占用”，是“大股東資金占用”。然而，所有的這些懷疑最終被一句“不能查供應(yīng)商的銀行流水”所掩蓋，進(jìn)而在招股書(shū)中“沉默”了。
據(jù)媒體報(bào)道，2012年上半年該公司一募投項(xiàng)目因技改停產(chǎn)，但平安證券人員可能掩蓋了這一事實(shí)。2012年上半年該公司募投項(xiàng)目——循環(huán)經(jīng)濟(jì)型稻米精深加工生產(chǎn)線項(xiàng)目上半年因技改停產(chǎn)，其中普米生產(chǎn)線累計(jì)停產(chǎn)123天，精米生產(chǎn)線累計(jì)停產(chǎn)81天，而淀粉糖生產(chǎn)線累計(jì)停產(chǎn)68天，但2012年中報(bào)中，萬(wàn)福生科其并未披露該項(xiàng)目停產(chǎn)情況。同時(shí)，在平安證券關(guān)于上述項(xiàng)目的跟蹤報(bào)告中，在“募集資金項(xiàng)目的進(jìn)展情況表”項(xiàng)下，吳文浩、何濤對(duì)循環(huán)經(jīng)濟(jì)型稻米精深加工生產(chǎn)線技改項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行的說(shuō)明為“募投項(xiàng)目進(jìn)展均為正常狀態(tài)”，掩蓋了公司的停產(chǎn)情形。
文章整理：詩(shī)帆しほ
本專(zhuān)欄文稿主要來(lái)自于UP主本人課程案例分析作業(yè)、參考的網(wǎng)絡(luò)的一些意見(jiàn)以及兩位舍友（詳見(jiàn)評(píng)論區(qū)）的分析結(jié)果。文中案例可自行百度搜索。
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