分公司通常是總公司支柱業(yè)務或核心業(yè)務的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，但這種分權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。對分公司管理的分權(quán)程度有兩個極端方式，
一個是把分公司作為車間來管理，分權(quán)化程度很低;另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權(quán)化程度較高;在此兩者之間，總分公司間可以有多種權(quán)責安排。但不論何種程度和何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責明確和權(quán)責對等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時應使權(quán)責利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。
分公司的財務權(quán)力是管理資產(chǎn)，財務責任是實現(xiàn)利潤，實現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益?？偣緦Ψ止矩攧展芾硗ㄟ^授權(quán)控制、預算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務責權(quán)利體系。
一、授權(quán)管理控制
總公司對分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財務事項，則要報總公司批準，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。
1、授權(quán)管理資產(chǎn)
總公司對分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)集團公司財務管理制度，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對應的責任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應受到限制。
2、資金支出管理授權(quán)
對資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財務管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、大額合同、大額預算變動、資產(chǎn)處置等集團公司財務管理制度，則必須報請總公司審批支出。
對分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當于總公司的一個大的車間，只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的小額支出。
對分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財務支配的能力，因此必須對分公司財務支出進行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實行預算制度，使資金“算了再用”;總公司也可以據(jù)此了解各分公司預算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。
二、預算管理
總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應的責任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤，因此總公司于財年預算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責利安排;分公司應據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務年度和各月預算，并把各業(yè)務預算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責權(quán)利體系;分公司再依據(jù)各業(yè)務預算編定資金預算和預計報表等財務預算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預計資產(chǎn)負債和損益狀況，進行資金的預算平衡和合理調(diào)度。
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