財(cái)務(wù)型風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)(財(cái)務(wù)廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控措施)

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1、談財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 談財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 摘要：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)立體化的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，受董事會(huì)、管理層和其他人員的影響。這個(gè)過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，用于識(shí)別那些可能會(huì)影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險(xiǎn)，使之在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)，從而合理地確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。 關(guān)鍵詞：企業(yè);財(cái)務(wù);風(fēng)險(xiǎn);管理 一、公司治理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 任何一項(xiàng)管理工作的圓滿完成都是通過落實(shí)管理分工與責(zé)任到達(dá)的，沒有良好的制度建設(shè)和權(quán)責(zé)安排，有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理也就無法實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)建立、健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，主要包括標(biāo)準(zhǔn)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、內(nèi)部審計(jì)部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的

2、組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。健全標(biāo)準(zhǔn)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，各司其職、相互獨(dú)立，形成高效運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督約束機(jī)制。這套機(jī)制的有效運(yùn)行能夠降低財(cái)務(wù)制度風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)為負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)和支付能力風(fēng)險(xiǎn)的防范奠定根底。 企業(yè)總經(jīng)理對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)具體履行風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)。風(fēng)險(xiǎn)管理部作為專業(yè)的職能風(fēng)險(xiǎn)管理部門，是公司風(fēng)險(xiǎn)管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)和具體執(zhí)行部門，在公司層級(jí)化、專業(yè)化、多維度的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)下整體統(tǒng)籌公司的風(fēng)險(xiǎn)管理事務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)管理部制定公司風(fēng)險(xiǎn)策略，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)信息收集、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行組合性管理，培育良好的內(nèi)控文化財(cái)務(wù)型風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)可持續(xù)開展

3、，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。 二、企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 以分散財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)為目的的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以通過三種方式來實(shí)現(xiàn)：第一，收購(gòu)或從事低相關(guān)業(yè)務(wù)以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)互補(bǔ)。第二，收購(gòu)或從事不同回報(bào)期的業(yè)務(wù)以穩(wěn)定現(xiàn)金流。第三，收購(gòu)或從事穩(wěn)定回報(bào)的業(yè)務(wù)以平滑贏利。通過收購(gòu)穩(wěn)定回報(bào)業(yè)務(wù)能將贏利波動(dòng)幅度降低，從而到達(dá)平滑贏利的效果。而且，穩(wěn)定回報(bào)工程還能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，能降低遇到困境時(shí)出現(xiàn)財(cái)務(wù)或資金困難的風(fēng)險(xiǎn)。 跨地域經(jīng)營(yíng)以分散支付能力風(fēng)險(xiǎn)?？绲赜蚪?jīng)營(yíng)開展的高級(jí)階段即為全球化經(jīng)營(yíng)，能夠比擬有效地降低支付能力風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，跨地域經(jīng)營(yíng)還要考慮本錢收益的平衡，逐步推進(jìn)并實(shí)現(xiàn)?？绲赜蚪?jīng)營(yíng)與多元化經(jīng)營(yíng)是互為補(bǔ)充的兩個(gè)投

4、資戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)代表了業(yè)務(wù)類型的多樣化，跨地域經(jīng)營(yíng)那么代表了經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的多樣化。如果一個(gè)企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了跨地域經(jīng)營(yíng)，但所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)均為一種，也無法防止該種業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊的風(fēng)險(xiǎn)。所以，企業(yè)應(yīng)將跨地域經(jīng)營(yíng)與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合，平衡現(xiàn)金流動(dòng)，保持穩(wěn)定的現(xiàn)金創(chuàng)造能力和持有水平。 把握合理的市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)機(jī)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。最先進(jìn)入市場(chǎng)雖然可以搶占一定市場(chǎng)份額，但新市場(chǎng)的不確定性可能使企業(yè)蒙受巨大的投資損失。與之對(duì)應(yīng)，進(jìn)入市場(chǎng)太晚那么會(huì)面臨較為劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，可能消耗大量的競(jìng)爭(zhēng)本錢。此時(shí)，等待一段時(shí)間后，新市場(chǎng)開展前景較為明朗時(shí)迅速進(jìn)入。一方面，通過對(duì)前人的觀察，掌握事物變化的規(guī)律，能比擬準(zhǔn)確地判斷決策的結(jié)果；另一方面

5、，等待一段時(shí)間后，市場(chǎng)氣候往往更為明朗化。而且如果想推出一個(gè)新產(chǎn)品，等待一段時(shí)間后，消費(fèi)者會(huì)更容易接受。雖然這樣做放棄了最先搶占市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，但是因?yàn)槟芙档驮S多風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)是很值得的。“不為最先也可以通過收購(gòu)已從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司來到達(dá)，這樣還可以防止早期的巨大投資。 三、企業(yè)全面系統(tǒng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 1.董事會(huì)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方面扮演著更加重要的角色，最高決策層是風(fēng)險(xiǎn)管理的主角。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理成功與否在很大程度上依賴于董事會(huì)，董事會(huì)需要慎重決策公司應(yīng)有的“風(fēng)險(xiǎn)偏好。在此根底上，公司所屬的每一個(gè)業(yè)務(wù)單元、分部、子公司的管理者都需要在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)控制上良好表現(xiàn)各自的目標(biāo)，并與企業(yè)的總體目標(biāo)相聯(lián)系。 2.把

6、風(fēng)險(xiǎn)明確定義為對(duì)企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的事件發(fā)生的可能性，可以涵蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)，并且將其目標(biāo)概括為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)四類。所以，這種風(fēng)險(xiǎn)是一種從戰(zhàn)略著眼、以目標(biāo)主導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)觀。這是現(xiàn)行財(cái)務(wù)學(xué)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析的最大的“短板，單純的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)分析極大地限制了財(cái)務(wù)分析的戰(zhàn)略成分。 3.由于引入了風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、壓力測(cè)試、情景分析等概念和方法，因此在風(fēng)險(xiǎn)度量的根底上，有利于企業(yè)的開展戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致，實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的協(xié)同關(guān)聯(lián)。 四、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)理念、戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制的有序?qū)?但是立體化的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架只

7、是框架，也并不是完美無缺的，而且離可操作的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制制度還有相當(dāng)?shù)木嚯x。為此，必須實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)理念、戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制的有序?qū)?，具體要求： 1.構(gòu)建企業(yè)適宜的風(fēng)控制度體系。風(fēng)險(xiǎn)控制制度先行，制度的建設(shè)除了要依循風(fēng)險(xiǎn)框架結(jié)構(gòu)外，還要符合原那么的要求，即風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)那么必須是明確可行的、可以計(jì)量的、可以達(dá)成的、與責(zé)任相關(guān)的以及具有明確的時(shí)間限制，以確保內(nèi)控制度條款上內(nèi)容的針對(duì)性和可操作性。 2.將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司全方位、立體的目標(biāo)體系。既然風(fēng)險(xiǎn)的要義就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，這就有賴于財(cái)務(wù)上通過方案規(guī)劃系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)、授權(quán)制度等明確提出切實(shí)可行的目標(biāo)，否那么風(fēng)險(xiǎn)管理就沒有導(dǎo)向財(cái)務(wù)型風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，缺少標(biāo)桿。 3.構(gòu)造靈敏的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。在目標(biāo)確立后的實(shí)施過程中，還需要配備完善、靈敏的反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，以及時(shí)反映風(fēng)險(xiǎn)狀況的預(yù)警系統(tǒng)。 4.固化風(fēng)險(xiǎn)處理流程、預(yù)案。風(fēng)險(xiǎn)的種類、性質(zhì)各有不同，公司應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的不同情況，制定不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略、流程、預(yù)案，如風(fēng)險(xiǎn)的全部承當(dāng)策略、局部和全部轉(zhuǎn)移策略、退出消除策略。 參考文獻(xiàn)： 【1】馬 誠(chéng):多元化經(jīng)營(yíng)以分散財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn).2021年. 【2】張 璐:經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理.2021年.

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